"린(lean)"과 "스타트업(startup)"보다 대규모 조직 내부의 삶을 덜 설명하는 두 단어를 선택하기는 어려울 것입니다.
그러나 스타트업이 제한된 자원으로 고객의 요구에 부응할 수 있는 방법으로 실리콘 밸리에서 탄생한 린 스타트업 방법론은 제너럴 일렉트릭(General Electric), 알래스카 항공(Alaska Airlines), 텔레포니카(Telefonica), 3M, W.L. 고어(W.L. Gore)와 같은 대기업 내에서 큰 추진력을 얻고 있습니다. 필자가 발행한 '이노베이션 리더(Innovation Leader)'에서 대형 상장 기업에서 R&D, 전략, 신제품 개발 업무를 담당하는 임원 170명을 대상으로 설문조사를 실시한 결과, 응답자의 82%가 린 스타트업 접근법의 일부 요소를 이미 배포했다고 답했다.
많은 시간과 돈을 투자하기 전에 고객에게 대략적인 프로토타입을 보여주고, 고객의 피드백을 기반으로 반복하고, 데이터가 자신의 직감을 증명하거나 반증하도록 하는 것과 같은 린 스타트업의 많은 측면은 끝없는 회의와 경영진 승인이 종종 혁신을 방해하는 대기업에서 강력한 매력을 가지고 있습니다.
퀵큰(Quicken)과 터보택스(TurboTax)를 만드는 소프트웨어 회사인 인튜이트(Intuit)의 임원인 베넷 블랭크(Bennett Blank)는 이렇게 설명했다: "5년 전으로 거슬러 올라가면, 문제는 새로운 아이디어를 출시하는 데 너무 많은 시간과 돈이 든다는 것이었고, 우리는 시장에서 성공하는 아이디어의 수에 만족하지 않았다. 우리는 고객과 함께 아이디어를 테스트하기보다는 계획하고 생각하는 데 많은 시간을 할애했습니다."
에릭 리스(Eric Ries)와 스티브 블랭크(Steve Blank)와 같은 작가와 기업가들에 의해 대중화된 린 스타트업(Lean Startup)은 대기업 내부에서도 큰 이점을 제공할 수 있다. 그러나 실제 스타트업(부엌 식탁에서 일하는 신화적인 한 쌍의 창업자)이 결코 다룰 필요가 없는 두 개의 벽돌 벽에 부딪힐 수도 있습니다.
첫째, 이점입니다. 다양한 산업 분야의 기업 응답자들이 가장 자주 언급한 린 스타트업 접근 방식의 5가지 이점은 다음과 같습니다.
1.
경영진의 직감이 아닌 증거와 데이터에 기반하여 의사결정을 내립니다.
2.
아이디어 개발을 위한 더 빠른 주기 시간.
3.
고객과 이해 관계자로부터 더 나은 품질의 피드백을 받을 수 있는데, 이는 종종 포커스 그룹에서 의견을 내뱉는 것이 아니라 실제로 무언가를 구매하도록 요청하기 때문입니다.
4.
"건물 밖으로 나가기"를 통해 실제 고객 및 이해 관계자와 대화하고 관찰할 수 있습니다.
5.
개념에서 "최소 실행 가능한 제품", 완제품으로 진행됨에 따라 아이디어를 변경하는 데 대한 더 많은 유연성.
GE의 부회장 베스 콤스톡(Beth Comstock)은 2014년 인터뷰에서 속도와 지속적인 고객 의견 수렴 문제에 대해 언급하면서 "우리는 매우 복잡하고 심층적인 산업 기술 분야에서 일하고 있다. 이러한 기술 중 일부에서 가능한 한 완벽에 가까워지기를 원하지만 목표는 완벽함이 아니라 발전이어야 합니다. 린 스타트업은 고객 앞에서 빠르게 성과를 낼 수 있는 것이 있다는 것을 상기시켜 주었습니다..." 콤스톡은 또한 린 스타트업 방법론의 일부분이 "피터 드러커(Peter Drucker)가 말하곤 했던 '고객 없이는 비즈니스도 없다'를 떠올리게 한다"고 말했다. 가끔은 그 점을 상기할 필요가 있습니다."
하지만 설문조사 옵션에 포함시키지 않으려고 생각했던 몇 가지 혜택에 대해서도 알게 되었습니다. 그 중 하나는 고객 충성도가 높아졌다는 것인데, 이는 고객이 개발 프로세스에 더 많이 참여한다고 느끼고, 아마도 그들의 요구와 요청이 그 과정에서 제품에 반영되기 때문일 것입니다. 다른 하나는 린 스타트업이 한 설문조사 응답자의 말을 빌리자면, 더 많은 직원들이 팀의 일원으로서 아이디어를 발전시키고, 고객에게 보여주고, 그 결과를 고위 경영진에게 발표하는 데 참여하기 때문에 직원들이 "더 많은 동기를 부여받고 권한을 부여받았다"고 느끼게 함으로써 직원의 사기를 높일 수 있다는 것입니다. 또 다른 응답자는 린 스타트업을 사용하면서 회사의 '인재 유치 능력'이 향상됐다고 답했습니다.
하지만 "린 스타트업(The Lean Startup)"이라는 책을 읽거나 교육 회사를 고용하여 워크숍을 운영하는 것이 수십억 달러의 매출을 올리는 조직에서 실질적인 가치를 제공하는 접근 방식을 사용하는 것보다 훨씬 쉽습니다. 여기에는 두 가지 이유가 있습니다. 첫 번째는 린 스타트업(lean startup)이 대부분의 기업에서 문화적 틀에 어긋나며, 의사 결정권자의 권위를 위협할 수 있다는 점이다. 가장자리가 거칠고 거의 작동하지 않는 제품을 고객에게 보여주십니까? 마케팅 담당자들은 이것이 브랜드를 손상시킬 수 있다고 생각하고, 법률 고문실은 법적 위험에 대해 우려하고 있습니다. (설문 조사에 따르면 대기업에서 린 스타트업에 대한 가장 큰 우려는 "제품을 너무 빨리 보여주는 것"입니다.) 데이터를 사용하여 의사 결정과 우선순위 지정을 안내하고 싶으신가요? 이는 시장에 대한 경영진의 지식과 고객이 무엇을 원하는지에 대한 직감을 평가절하하는 것이 아닐까요?
이런 종류의 문화적 갈등은 외교와 고위직의 동맹을 필요로 합니다. 한 설문조사 응답자는 "저항을 예상하고 환영하라"고 조언했습니다. 사려 깊은 의사 소통도 중요합니다. "'스타트업이 [우리 사업에 들어온다면] 무엇을 할 것인가?'라는 간단한 질문으로 다른 사람들을 끌어들이세요"라고 다른 사람은 말했다. 산호세에 위치한 소프트웨어 회사인 어도비(Adobe)의 크리에이티비티 부문 부사장 마크 랜들(Mark Randall)은 법무팀에게 직원들이 전 세계가 아닌 한 국가에서 테스트하는 등 특정 범위 내에 머무르는 한 고객을 대상으로 초기 실험을 할 수 있는 가이드라인을 만들어 달라고 요청했다. 이를 통해 린 스타트업 이니셔티브에 생산적인 의견을 제시할 수 있었고, "Dr. No"의 역할을 하도록 내버려 두지 않았습니다.
대기업의 린 스타트업 지지자들이 직면한 두 번째 과제는 모두 인수인계에 관한 것입니다. 성공적인 소규모 시장 테스트는 더 광범위한 롤아웃을 위해 사업부로 전달되기 전에 원래 팀에서 얼마나 오래 육성해야 합니까? "여기서 발명되지 않은" 증후군의 희생양이 될 것인가? 사업부 리더가 수백만 달러가 아닌 수천 달러의 수익을 창출한 프로젝트를 보고 중요하지 않고 잠재력이 낮은 것으로 볼까요?
알래스카 항공(Alaska Airlines)과 같은 회사들은 상용 고객 라운지를 위한 새로운 로그인 기술과 같이 다른 부서의 큰 지원 없이 출시할 수 있는 제한된 범위의 프로젝트에 집중해 왔습니다(이 항공사는 단지 4개의 라운지를 보유하고 있습니다). 스페인의 통신 회사인 텔레포니카(Telefónica)는 사업부 임원들을 린(Lean) 스타트업 프로세스에 조기에 참여시켜 전문 지식과 의견을 제공하고 고객을 소개하는 데 도움을 줍니다. 그리고 텔레포니카(Telefónica)와 굿이어(Goodyear)와 같은 다른 대기업들은 린(lean) 스타트업 프로젝트에 참여한 직원들을 일시적으로라도 롤아웃을 위해 비즈니스 그룹으로 이양하는 경우가 많습니다. "마치 아기 같다"고 텔레포니카(Telefónica)의 혁신 매니저인 수사나 주라도 아프루제(Susana Jurado Apruzzese)는 말합니다. "그들은 자신들의 제품이 상용화되는 것을 보고 싶어 합니다." 어도비의 '킥박스(Kickbox)' 이니셔티브의 일환으로 린 스타트업(lean startup) 프로젝트에 참여하고 있는 사람들은 전체 위원회를 설득하는 대신 단 한 명의 임원을 찾아 자금을 계속 지원해야 gkqsl다.
대부분의 대기업은 서비스가 부족한 시장이나 새로운 비즈니스 기회를 찾는 혁신가보다 숙련된 운영자로 더 많이 채워져 있습니다. 그러나 일부 기업은 린 스타트업 접근 방식이 직원들이 혁신가처럼 행동하고 고객과 초기에 자주 대화할 수 있는 도구를 제공한다는 사실을 깨닫고 있습니다. 도전 과제는 표준 운영 절차, 불변의 정책, 모든 것에 자신의 흔적을 남기고 싶어하는 경영진으로 가득 찬 환경에서 효과적으로 작동할 수 있도록 기업가 세계를 위해 구축된 것을 조정하는 것입니다.